Клиент
Beyond Taylor — консалтинговая компания, выросшая из уникальной управленческой культуры «ВкусВилл». Они помогают другим бизнесам внедрить свой подход — клиентократию, — который стал альтернативой традиционному менеджменту.
В основе их философии лежит идея, что каждый сотрудник работает не на начальника, а на клиента. Это позволяет строить гибкие, автономные и вовлеченные команды, которые сфокусированы на результате, а не на выполнении формальных требований.
Боль и цель
В Beyond Taylor не было единой базы знаний: материалы были разбросаны по разным папкам, обмен информацией происходил хаотично, а новые сотрудники тратили время на поиск ответов и дублировали запросы.
Чтобы не повторять ошибок многих корпоративных «вики», которые быстро умирают, мы с самого начала сфокусировались на решении типовых проблем:
- Переизбыток информации: контент разрастается без контроля.
- Информация не помогает действовать: она оторвана от реальных задач.
- Никто не вносит вклад: база знаний наполняется только администраторами.
- Скучный формат: информация подана сухо и не вовлекает.
Цель была — собрать живую и полезную базу знаний с понятной структурой, чтобы ценная экспертиза не терялась, а команде было проще и быстрее масштабировать клиентские проекты.
Как мы работали
1. Исследование и стратегия
Работа началась с глубокого погружения в контекст. Мы провели 10 CustDev-интервью с членами команды, чтобы выявить ключевые проблемы.
Основные боли (по частоте упоминаний из 10):
- 10/10: Отсутствие понятной структуры хранения информации.
- 9/10: Разрозненность информации по разным папкам и дискам.
- 8/10: Трудности с поиском и невозможность проверить актуальность документа.
- 7/10: Нет зафиксированных процессов, инструкций и чек-листов.
На основе этих данных мы сформировали стратегическую канву, определив целевое состояние базы знаний по ключевым критериям.
2. Выбор решения и пилот
Мы проанализировали рынок и составили long-list из 8 инструментов: Evawiki, Minerva, Build-in, YouNote, Teamly, Weeek, Slite, Webasyst.
Многие из них показались слишком бюрократизированными и «душными» для молодой и гибкой команды. Выбор был сделан в пользу Build-in — инструмента, который позволяет спроектировать систему под себя, а не загонять процессы в готовый фреймворк. По сути это китайский анаолог, ушедшего Ноушена.
Для пилота мы выбрали один ключевой раздел и быстро развернули на нем MVP (минимально жизнеспособный продукт), чтобы сразу проверить гипотезы на практике.
3. Принципы, заложенные в основу
Чтобы база знаний была живой, а не превратилась в «цифровое кладбище», мы заложили в её основу несколько ключевых принципов:
- Всё готово. Базу не нужно доводить до идеала перед запуском. Лучше сразу открывать доступ, вовлекать команду и собирать обратную связь.
- Полезное действие. Приоритет — только на том, что реально приносит пользу. Новые разделы должны ощущаться как «классное обновление», а не как новая обязанность.
- Не скучно! «База знаний» звучит канцелярски. Мы добавили жизни через дружелюбный тон, мемы, иллюстрации и редакционный подход с метриками вовлечённости.
- Мастерская, а не музей. Ошибаться — нормально. База должна быть живой средой, где есть место экспериментам, регулярной уборке и персональной ответственности за контент.
- Прозрачно по умолчанию. Все разделы открыты для всех. Ограничения — только в исключительных случаях. Это снижает барьеры и упрощает управление.
4. Проверка гипотез и стандарты
Мы провели серию юзабилити-тестов с реальными пользователями. Для сбора обратной связи использовался простой, но эффективный фреймворк из трёх вопросов, на которые отвечал пользователь в процессе работы с MVP:
- Что я вижу?
- Что я могу сделать?
- Что я хочу сделать?
Этот подход позволил нам быстро собрать качественную обратную связь, доработать интерфейс и сформировать финальные принципы ведения базы знаний.
5. Внедрение и сопровождение
Чтобы база знаний не умерла, мы разработали механику поддержки её актуальности:
- Назначили кураторов на каждый раздел.
- Нашли внутреннего контент-менеджера, ответственного за общую структуру и управление пользователями.
- Настроили автоматическое резервное копирование на собственный сервер.
Мы обучили ключевых сотрудников, подготовили документацию и сопровождали команду на этапе перехода, пока система не заработала автономно.
Результаты
По данным исследования APQC, внедрение базы знаний может экономить до 20% рабочего времени. Наш консервативный прогноз для Beyond Taylor составил 3,2 часа в неделю на сотрудника, что в масштабах компании эквивалентно экономии почти 9 млн ₽ в год.
Кроме того, оптимизация расходов на лицензии, упорядочивания файловых хранилищ принесло компании прямую экономию около 500 000 рублей в год.
